NAV-Vergütung: Übergang und Bestandseffekt

Die NAV-Vergütung kommt nicht sofort. Sie kommt langsam, und sie kommt klein. Im ersten Jahr verdienen Sie an einem Vertrag rund 20 EUR statt 2.880 EUR Abschlussprovision. Das ist das zentrale Hindernis — und jeder Vermittler, der ehrlich rechnet, weiß das.

Diese Seite macht die Rechnung auf. Nicht als Verkaufsargument, sondern als Entscheidungsgrundlage für Vermittler, die wissen wollen, ob der Übergang wirtschaftlich tragbar ist. Die kurze Antwort: Ja, aber nicht sofort. Die lange Antwort folgt.

Die Rechnung ehrlich machen

Ein Vermittler mit 50 Neuabschlüssen pro Jahr rechnet bei Bruttotarifen mit ca. 2.880 EUR Abschlussprovision je Vertrag. Das ergibt 144.000 EUR Jahresumsatz — auf dem Papier.

In der Realität bleibt weniger. Die Stornohaftung frisst einen Teil: Bei einer durchschnittlichen Stornoquote von rund 3,5 % jährlich (Branchendurchschnitt; BaFin-Zitat via procontra) und einer Haftungszeit von fünf Jahren werden in einem vereinfachten Modell rund 12 % der Provisionen zurückgefordert (bei 50 Verträgen: ca. 2 Stornofälle pro Jahr mit abgestufter Rückforderung über die Haftungszeit). Das reale Einkommen liegt damit grob bei ca. 127.000 EUR — nicht 144.000 EUR.

Bei NAV sieht das erste Jahr anders aus: 50 Verträge mit durchschnittlich ca. 2.500 EUR Vertragsvermögen am Jahresende, bei 0,8 % NAV-Vergütung ergibt das rund 1.000 EUR im ersten Jahr. Kein Vermittler kann davon leben, wenn er von null startet. Das ist die unbequeme Wahrheit.

Aber die Rechnung endet nicht im ersten Jahr.

Was danach passiert

NAV-Vergütung wächst mit dem Vertragsvermögen. Jeder bestehende Vertrag zahlt weiter — und zahlt jedes Jahr mehr, wenn das Vermögen steigt. Nach 50 Verträgen im ersten Jahr kommen 50 im zweiten dazu. Die Bestandsvergütung akkumuliert sich.

Der Wendepunkt bei den jährlichen Einnahmen liegt bei ca. Jahr 14: Ab dann übersteigt die jährliche NAV-Bestandsvergütung die jährliche Provisionssumme (netto nach Stornohaftung). Kumuliert dauert es rund 23 Jahre, bis die aufsummierten NAV-Einnahmen die kumulierten Provisionen einholen.

Was Stornohaftung wirklich kostet

Stornohaftung wird oft als Schutz für den Kunden dargestellt. In der Praxis ist sie vor allem ein Risiko für den Vermittler — und ein Anreiz, der gegen den Kunden wirkt.

Die Zahlen

Die durchschnittliche jährliche Stornoquote im Branchendurchschnitt wird von der BaFin im öffentlichen Kontext mit rund 3,5 % pro Jahr beschrieben (procontra, Zitat BaFin-Exekutivdirektorin Julia Wiens). Über die Haftungszeit von fünf Jahren bedeutet das bei 50 Verträgen: ca. 2 Stornofälle pro Jahr, bei denen die Rückforderung mit jedem Haftungsjahr sinkt. In einem vereinfachten Modell ergibt sich ein Einkommensabzug von rund 12 % — ein verdeckter Kostenblock, der in keiner Vergütungstabelle steht.

Wenn Rückzahlung droht, leidet die Beratung

Stornohaftung erzeugt einen Interessenkonflikt. Ein Vermittler, der weiß, dass eine Kündigung oder Beitragsfreistellung für den Kunden richtig wäre, steht vor der Rückzahlung seiner Provision. Die wirtschaftlich rationale Reaktion: den Kunden vom Storno abhalten — auch wenn das nicht im Kundeninteresse liegt.

Das ist kein theoretisches Problem. VAG § 48a verbietet genau solche Anreize. Aber die Stornohaftungsstruktur erzeugt sie systemisch.

Bei NAV entfällt diese Dynamik

Im NAV-Modell gibt es keine Abschlussprovision, also keine Stornohaftung. Wenn ein Kunde seinen Vertrag beenden muss, verliert der Vermittler die zukünftige Bestandsvergütung — aber er muss nichts zurückzahlen. Das ermöglicht ehrliche Beratung in schwierigen Situationen: Beitragsfreistellung empfehlen, wenn es richtig ist. Kündigung nicht blockieren, wenn es nötig ist.

Die psychologische Entlastung ist real. Kein Vermittler spricht gern darüber, aber die Angst vor Stornorückforderungen beeinflusst Beratungsentscheidungen. Im NAV-Modell verschwindet dieser Druck.

Umgekehrt entsteht ein anderer Druck: Der Verlust zukünftiger Bestandsvergütung kann den Vermittler motivieren, den Kunden um jeden Preis im Vertrag zu halten — auch wenn Beitragsfreistellung oder Kündigung objektiv sinnvoller wäre. Kein Vergütungsmodell eliminiert Interessenkonflikte vollständig; NAV verschiebt sie von Rückforderungsangst zu Bestandserhaltungsdruck.

Der Bestandseffekt

Der entscheidende Vorteil von NAV ist nicht die einzelne Vergütung — es ist die Akkumulation über den Bestand.

Wie Compounding funktioniert

Die NAV-Vergütung wird vom Versicherer aus den laufenden Vertragskosten gezahlt. Die Vergütung wächst mit dem Vertragsvermögen: laufende Beiträge, Marktrendite und Zinseszinseffekt erhöhen die Basis jedes Jahr. Nach fünf Jahren mit je 50 Neuverträgen ergibt sich ein Bestand von 250 Verträgen; die Vergütungsdynamik entfaltet sich allerdings erst über einen längeren Horizont, weil die Vertragsvermögen anfangs noch klein sind.

Gleichzeitig steigt mit der Reifung des Bestands der Beratungsbedarf pro Kunde. Verträge, die sich der Auszahlungsphase nähern, erfordern Ablaufmanagement, Auszahlungsoptimierung und ggf. Generationenplanung — die folgenschwersten und anspruchsvollsten Beratungsleistungen im Vertragsleben. Das NAV-Modell finanziert diese Phase, weil die Vergütungsbasis mit dem Vermögen skaliert. Ein Vermittler mit einem gereiften NAV-Bestand wird also nicht nur besser bezahlt — er wird dafür bezahlt, die Arbeit zu leisten, die für seine Kunden am meisten zählt.

Was das für den Unternehmenswert bedeutet

Hier wird es strategisch: Für Bestandsverkäufe kursieren in der Praxis häufig Courtagemultiples als Daumenregel (z. B. 1,5- bis 2-faches des Jahresumsatzes) — und zwar genau deshalb, weil die Erlöse je nach Struktur mehr oder weniger an Neuakquise hängen (AssCompact, Beispiel zur „Milchmädchenrechnung“).

Der relevante Punkt ist die Richtung: Ein Bestand, dessen Erlöse überwiegend wiederkehrend sind (laufende Vergütung, nachweisbarer Serviceprozess, stabile Persistenz), wird typischerweise höher bewertet als ein Bestand, der primär von Abschlussprovision und stetiger Neuakquise lebt. Ein NAV-Bestand ist deshalb tendenziell eher ein Asset; ein Provisionsbestand eher ein Geschäftsmodell, das an die eigene Arbeitskraft gebunden ist.

Für einen Vermittler mit Blick auf Nachfolge oder Verkauf ist das ein fundamentaler Unterschied. Ein NAV-Bestand ist ein Asset; ein Provisionsbestand ist ein Geschäftsmodell, das an die eigene Arbeitskraft gebunden ist.

Wie der Übergang in der Praxis funktioniert

Die Frage ist nicht „NAV oder Provision?", sondern „Wie komme ich von hier nach dort, ohne unterwegs pleite zu gehen?"

Übergang visuell: Mischmodell aufbauen, Tal überstehen, Bestandseffekt ernten

Ein realistischer Übergang ist selten „alles oder nichts“. In der Praxis läuft es eher als Mischmodell:

• Im Sachgeschäft bleiben Provisionen/Honorare die dominante Logik.
• Im Leben-/Rentengeschäft steigt der NAV-Anteil im Neugeschäft schrittweise.

Das Ergebnis ist ein Verlauf, der sich fast immer gleich anfühlt: zuerst ein langsamer Aufbau, dann ein „Tal“, dann ein spürbarer Bestandseffekt.

Wichtig: Das Diagramm ist bewusst kein Versprechen. Es zeigt nur die Mechanik, warum ein gradueller Übergang über 3–5 Jahre wirtschaftlich oft plausibler ist als ein harter Schnitt. In der interaktiven Ansicht können Sie zentrale Stellschrauben (Neugeschäft, NAV-Quote, Sockel und Fixkosten) variieren und sehen, wie sich Talphase und Wendepunkt verschieben.

Was andere Märkte zeigen

Großbritannien (RDR 2012): Die Financial Conduct Authority hat 2012 Provisionen für Anlageprodukte verboten. Die vorhergesagte Katastrophe — Beratermangel, Zusammenbruch des Mittelstands — trat nicht ein. Die Zahl der Berater stabilisierte sich, die Beratungsprofitabilität stieg, und der Revenue-Mix verschob sich von Einmalprovisionen zu laufenden Gebühren. Die Branche wurde profitabler, nicht ärmer. Allerdings entstand eine „advice gap": Kunden mit geringerem Vermögen verloren teilweise den Zugang zu persönlicher Beratung, weil laufende Gebühren sie für Berater unwirtschaftlich machten. Wer die RDR als reines Erfolgsmodell zitiert, unterschlägt diesen Verteilungseffekt.

Australien (FOFA 2013): Ähnliches Bild. Die FOFA-Reformen traten ab 1. Juli 2013 verpflichtend in Kraft (Treasury) und enthielten u. a. ein Verbot von „conflicted remuneration“ (inkl. Provisionen/volumenbasierter Zahlungen) für relevante Beratungssituationen (ASIC, 13-038MR). Der Markt verschob sich in Richtung laufender Gebührenmodelle; gleichzeitig blieb die Umstellung durch Übergangs-/Grandfathering-Regeln und Folgeänderungen komplex.

Fünf Schritte für den Übergang

Schritt 1: Bestandsanalyse. Wie hoch ist Ihr aktuelles Stornohaftungsvolumen? Welche Verträge laufen in den nächsten 12 Monaten aus der Haftungszeit? Erst wenn Sie die bestehenden Verpflichtungen kennen, können Sie planen.

Schritt 2: Hybrid starten. Beginnen Sie mit 20–30 % NAV-Anteil — nicht nur bei Neuabschlüssen, sondern auch durch Reallokation bestehender Verträge auf NAV-Tarife, wo es für den Kunden sinnvoll ist. Die Umstellung bestehender Kundenbeziehungen ist oft der größere Hebel als reines Neugeschäft. Kein kalter Entzug — ein gradueller Übergang über 3–5 Jahre.

Schritt 3: Kunden aufklären. Die meisten Kunden verstehen nicht, wie sie ihren Vermittler bezahlen. Transparenz über das Vergütungsmodell ist kein Risiko — es ist ein Differenzierungsmerkmal. Kunden, die verstehen, dass ihr Berater am Erfolg ihres Vertrags verdient, bringen mehr Vertrauen und höhere Weiterempfehlungsraten.

Schritt 4: Reserven bilden. Die Jahre 3–10 sind das „Tal" — die Provisionsbasis schrumpft, der NAV-Bestand hat noch nicht genug kritische Masse. Kalkulieren Sie mit einer Einkommensreserve von 6–12 Monaten oder stabilisieren Sie durch Sachgeschäft und Bestandscourtagen.

Schritt 5: Service sichtbar machen. NAV-Vergütung rechtfertigt sich durch laufende Leistung. Etablieren Sie einen dokumentierten Betreuungsprozess: jährliche Portfolioüberprüfung, Rebalancing-Empfehlungen, proaktive Kommunikation bei Marktbewegungen. Das unterscheidet NAV-Berater von Vermittlern, die nach dem Abschluss verschwinden.

Warum es so schwer fällt

Jeder Vermittler, der über NAV nachdenkt, kennt die Widerstände. Sie sind real, und sie verdienen eine ehrliche Antwort.

„Ich kann mir den Einkommensverlust nicht leisten."

Das ist kein irrationales Argument. Die Abschlussprovision bezahlt Miete, Personal, Lebenshaltung — jetzt, nicht in 15 Jahren. Der hybride Übergang ist deshalb keine Empfehlung zur Bequemlichkeit, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Niemand kann von null NAV-Bestand über Nacht umstellen.

„Mein Maklerpool unterstützt NAV nicht / zahlt weniger."

Maklerpools haben eigene Vergütungsinteressen. Viele verdienen an der Abschlussprovision und haben keinen Anreiz, NAV zu fördern. Eine Alternative ist die Direktanbindung an den Versicherer, die bei NAV-Tarifen oft bessere Konditionen ermöglicht. Daneben ändert sich die Poollage, wenn Vermittler NAV aktiv nachfragen — der Markt folgt der Nachfrage.

„Meine Kunden erwarten keine laufende Betreuung."

Manche nicht. Aber die Kunden, die eine laufende Betreuung schätzen, sind auch die, die ihre Verträge durchhalten, höhere Beiträge zahlen und weiterempfehlen. NAV selektiert für eine andere Art von Kundenbeziehung — langfristiger, wertvoller, weniger transaktional.

„Ich bin zu nah an der Rente, um noch umzubauen."

Hier liegt der Hebel beim Bestandswert. Ein NAV-Buch ist bei Nachfolge oder Verkauf deutlich mehr wert als ein Provisionsbestand. Selbst fünf Jahre NAV-Aufbau vor dem Ausstieg können den Verkaufserlös erheblich steigern.

„Das ist doch nur ein Trend, der wieder vergeht."

Die regulatorische Entwicklung spricht dagegen. In jedem Markt, der die Umstellung vollzogen hat, gab es kein Zurück. Die EU geht denselben Weg — die Frage ist wann, nicht ob.

Regulatorische Realität

Der Übergang zu laufender Vergütung ist keine Marktmode. Die regulatorische Richtung ist eindeutig.

EU Retail Investment Strategy (RIS)

Die Europäische Kommission hat 2023 die Retail Investment Strategy vorgestellt. Der ursprüngliche Entwurf sah ein vollständiges Provisionsverbot für Anlageprodukte vor; die Verhandlungen haben sich seither in Richtung „Safeguards + Tests“ statt Totalverbot entwickelt. Nach dem aktuellen EU-Legislativstand werden die neuen Regeln nach Veröffentlichung innerhalb von 24 Monaten umzusetzen sein und 30 Monate nach Veröffentlichung gelten (European Parliament Legislative Train, Stand 22/01/2026). Je nach Veröffentlichungszeitpunkt liegt das praktisch im Zeitfenster 2028/2029.

Ob das endgültige Paket ein vollständiges Provisionsverbot enthält, ist offen. Aber die Richtung ist klar: Die EU bewegt sich auf strengere Regeln für provisionsbasierte Vergütung zu. Wer jetzt NAV-Bestand aufbaut, hat einen Compounding-Vorsprung von mehreren Jahren gegenüber Vermittlern, die erst unter Zwang umstellen.

BaFin Wohlverhaltensaufsicht

Die BaFin hat mit dem Merkblatt 01/2023 die Anforderungen an Vergütungsstrukturen konkretisiert. Versicherer müssen nachweisen, dass ihre Vergütungssysteme nicht zu Fehlanreizen führen. Storno-Szenarien sind explizit im Kundennutzen-Assessment zu berücksichtigen. Effektivkosten als Vergleichsmetrik werden verpflichtend.

Frontgeladene Modelle geraten unter steigenden Rechtfertigungsdruck. NAV-Strukturen erfüllen diese Anforderungen strukturell besser — nicht weil sie billiger sind, sondern weil die Anreizkompatibilität nachweisbar höher ist.

BGH-Rechtsprechung

Der Grundsatz ist nicht NAV-spezifisch: Laufende Entgelte müssen eine echte, gesondert vergütungsfähige Leistung abbilden. Die AGB-Rechtsprechung des BGH hat wiederholt Klauseln gekippt, die Kosten der eigenen Leistungserbringung oder ohnehin geschuldete Tätigkeiten pauschal bepreisen (z. B. Bearbeitungsentgelte; vgl. BGH XI ZR 405/12). In der Versicherungswelt kommt hinzu, dass die Aufsicht ausdrücklich zwischen Vergütung des Vermittlungserfolgs und echter Bestandspflege/Betreuung unterscheidet und auf angemessene, nachvollziehbare Gegenleistungen abstellt (vgl. BaFin Merkblatt 01/2023 (VA), Rn. 27).

Das betrifft auch NAV: Eine fortlaufende Gebühr ohne dokumentierte, laufende Gegenleistung ist angreifbar. Das ist ein Argument für den Aufbau eines echten, dokumentierten Betreuungsprozesses.

Die Botschaft ist zweideutig: NAV wird regulatorisch begünstigt, aber nur wenn die laufende Vergütung durch laufende Leistung gedeckt ist. „Laufend kassieren, nichts tun" ist auch im NAV-Modell keine tragfähige Strategie.

Der Übergang ist wirtschaftlich rational, regulatorisch absehbar und für viele Vermittler emotional schwierig. Das ist kein Widerspruch. Die Zahlen sprechen für sich: kurzfristig schmerzhaft, langfristig überlegen. Die Frage ist nicht, ob der Markt sich bewegt — sondern ob Sie mit Vorsprung starten oder unter Druck nachziehen.